מגירות מטבח והעקרון הפיטרי

אי אפשר לסדר רק מגירה אחת במטבח! אם התחלתם עם מגירה אחת כי הבלגן שבתוכה הרגיז אתכם – קחו בחשבון שאתם בדרך לדומינו של חפצים וכלים שעוברים ממגירה למגירה על פני כל המטבח. נגעתם נסעתם. וזה לא ייחודי רק למטבח שלכם; זה פשוט האופן שבו עקרון פארטו בא לידי ביטוי אצלכם בבית. הנה ההסבר ותכנית מגירה להתמודדות עם האתגר.

רק לא הקנקן מפלסטיק!

לאורך החיים יצא לנו לעבור מספר דירות, וכתוצאה מכך להחליף גם כמה מטבחים. ברוב המקרים המעבר היה למטבח גדול יותר, אבל גם זכינו לעבור למשך שנתיים למטבח שגודלו שליש מהמטבח הקודם (סיפור להזדמנות אחרת, תצטרכו להמתין).

בפעם הראשונה שנכנסים למטבח יש כמה החלטות חשובות שצריך לקבל: באיזו מגירה לשים את הסכו"ם השימושי; באיזו מגירה אחרת לשים את הצלחות שהן יותר מדי יפות לארוחה היומיומית אבל אין מספיק מהן לטובת אירוח של הרבה חברים; באיזה ארון לדחוף את הקנקן מפלסטיק שקיבלנו פעם, לא השתמשנו בו ולעולם לא נשתמש. כאלה החלטות.

אנחנו לא חושבים עליהן בתור החלטות דרמטיות, אבל הן כאלו. מתי כבר יוצא לנו לשנות את התכנון המורכב והעדין הזה וליצור "קטגוריה" חדשה?

בואו נניח שאחת מקערות ההגשה במגירה התחתונה הוכיחה את עצמה ככזו שראויה לקידום: היא היתה חלק מארוחה משפחתית מצחיקה במיוחד, גילינו שהיא ממש קלה לשטיפה או קיבלנו עליה מחמאות מהחמות. הקערה תמצא את עצמה בחלק הקדמי של המגירה, כדי שיהיה קל להגיע אליה. אם היא תמשיך להיות שימושית – אולי אפילו נעלה אותה למגירה העליונה!

ושם היא תתקע!

כי אם נרצה להעביר אותה למקום אחר, נגלה שהיא לא נכנסת בדיוק ברווח שבין הכוסות, ואולי אפילו נצטרך להזיז חצי מהסכו"ם הצידה או חס וחלילה להעביר קדימה את הקנקן מפלסטיק.

עוד נחזור לכמה פתרונות אפשריים, שלא דורשים לסדר מחדש את כל ארונות המטבח.

אקרא לו בצניעות על שמי, פיטר

לורנס ג'. פיטר היה מחנך ו"הירארכולוג" קנדי. לא מכירים כזה מקצוע? אני בכלל לא בטוח שהוא היה קיים לפני 1969, אז פירסם פיטר את הספר "העקרון הפיטרי", שבו ניסח את אחת ההבחנות המשעשעות (אך רציניות) בעולם הניהול:

"במערכת היררכית, כל עובד נוטה לעלות ולהגיע לרמת אי היעילות שלו. כל מישרה נוטה להיתפס על ידי פקיד שאינו מוכשר למלא את תפקידו".

בהסבר קצת יותר מפורט: אם מישהו מבצע את עבודתו בצורה מצויינת – הוא יקודם. אם גם בתפקיד הבא הוא יצטיין – הוא יקודם שוב, וכך הלאה – עד לנקודה שבה הוא כבר לא יהיה מוצלח, ואז הארגון לא יקדם אותו עוד. באופן פרדוקסלי, בדרך הזו כל מנהל יישאר בתפקיד בו הוא כבר לא מועיל.

פיטר לא ביסס את ההבחנה שלו על מחקר או על נתונים מוצקים, אלא על אינטואיציה וחוש הומור, ולכן הטקסט כולו מציג בעיות מעולם הניהול בצורה שמעוררת חיוך ומחשבה בו-זמנית.

הנה ההסבר שלו, למשל, לגבי השם שבחר לתת להבחנה החדשה שלו:

"לאחר שערכתי מחקר מקיף בהירארכיות השונות, הנחתי את היסוד למדע חדש, מדע ההירארכולוגיה, והגיתי וניסחתי את התיאורמה ההירארכולוגית הראשונה — אותה קראתי, מתוך צניעות, על שם עצמי: ״עקרון פיטר".

לורנס ג'. פיטר. מתוך ויקיפדיה

מה שמשעשע עוד יותר בעקרון הפיטרי הוא הדוגמא שבה בחר פיטר להמחשת העקרון. במאמר "במעלה אי היעילות" שלו שפורסם בכתב העת "מחשבות", מציג פיטר את "החברה ההירארכית לעיבוד ניירות" (חהל"נ), ששוכנת בבניין רב קומות.

כיאה לחברה היררכית ובירוקרטית, העובדים מתחילים כולם בדרגת סגן עוזר צעיר לעיבוד ניירות, מתקדמים להיות עוזר צעיר לעיבוד ניירות, מעבד ניירות שוטר וכך הלאה עד מעבד ניירות בכיר. לאורך הדרך, כל אחד מהם שמצליח מקודם, בעוד שמי שמפסיק להיות יעיל נותר בתפקידו.

הסיבות לאי היעילות יכולות להיות מגוונות:  העובד נוהג להשתמש בחותם הגומי במהופך, עובד אחר שוכח להוסיף דיו לכרית הדיו, שלישי אינו עומד בנטל התפקיד ומפתח כיב קיבה, אצל הרביעית מופיע רטט מרגיז ומביש בשרירי הפנים שאינו הולם את דיוקנה הציבורי של החברה. התוצאה בכל המקרים זהה – העובדים יישארו בתפקידם הלא-יעיל.

זה אמיתי זה?

כן, אני יודע שהסיבה האחרונה לאי יעילות לא היתה נכתבת היום, גם לא בהומור, אבל הרעיון של פיטר נכתב לפני יותר מחמישים שנה והוא עצמו הלך לעולמו כבר לפני שלושים שנה. תביטו סביבכם על ארגונים היררכיים – בחלקם קל לזהות את התופעה גם היום, כשעולם הניהול והארגון מודע לה היטב.

יש שיגידו שמצב כזה חייב, למעשה, להתקיים בכל ארגון היררכי. הארגון מקדם את אנשיו על פי כישוריו וביצועיו בדרגה הנוכחית, ופעמים רבות אלו אינם הכישורים שיידרשו לו בדרגה הבאה. האם ראש צוות פיתוח צריך להיות איש הפיתוח הטוב ביותר? האם מנהל מכירות של כלל אירופה נדרש לאותם כישורים להם נדרש כמנהל המכירות באחת המדינות בה, שהן שונות מאד זו מזו?

המחשת העקרון הפיטרי, על פי המאמר בגליון "מחשבות"

למעשה, ב- 2018 פרסמו שלושה חוקרים מהארוורד מחקר מקיף שאישש את העקרון. החוקרים אלן בנסון, דניאל לי וקלי שו עקבו אחרי אנשי מכירות ב- 214 חברות אמריקאיות בשנים 2005-2011. בחברות עבדו מעל 50,000 עובדים זוטרים וכ- 6,500 מנהלים  שצמחו בארגון. המחקר שלהם הראה בבירור שאין קשר בין הביצועים המצוינים של אנשי המכירות, שהפכו אותם ראויים לקידום, לבין ביצועיהם בפועל כמנהלים. למעשה, אם יש קשר – הרי שהוא הפוך!

תכנית מגירה לפתרון

האם אין מה לעשות כדי להתמודד עם הסכנה שמגלם העקרון הפיטרי? יש ויש.

פיטר עצמו הציע מספר שיטות איך להימנע מהיווצרות הבעיה שהוא זיהה. אם כבר הבנתם את הראש שלו אתם יכולים לדמיין שאלו הצעות יצירתיות מאד, אבל לא ממש רלוונטיות:

דרך אחת היא שיטת "הבמקום המושלם". עובד או מנהל שהגיע לרמת אי היעילות שלו יכול לאתר ולפתח משימות אחרות, שבהן הוא מצטיין, במקום לנסות לעמוד בדרישות שאינו מסוגל להן. פיטר נותן כדוגמא סוהר שנמצא ברמת אי יעילות, וכחלופה מקדיש את כל מרצו וזמנו לארגון תנועת האנשים במסדרונות הכלא. הוא אפילו יכול להעביר הרצאות על השיטה החדש שפיתח…

דרך אחרת היא לא לשאוף לדרגה הגבוהה ביותר שתוכל להגיע אליה, אלא להגיע לדרגה אחת מתחתיה ולהישאר שם! כדי להימנע מחשדות על כך שאתה מסרב לקידום הבא או לבוז מצד חברים ומשפחה – וודא שרמת התיפקוד שלך היא כזו שלעולם לא יציעו לך להתקדם. אחת הדרכים להבטיח זאת היא ליצור את הרושם שאתה כבר נמצא ברמת אי היעילות שלך ולהמציא כיב קיבה דמיוני ולהתלונן בקול רם על קשיי הבריאות.

זוהי בהחלט אי יעילות יוצרת. אבל מה עם פתרונות רציניים יותר?

 

בארגונים היום יש שילוב של מספר מרכיבים שיכולים לצמצם את השלכות התופעה הפיטרית, גם אם לא להעלים אותה לחלוטין.

ראשית, חברות רבות היום אינן בנויות לגמרי במבנים היררכיים, ויש בהן אלמנטים רבים שהופכים אותן לשטוחות יותר (גם אם לא לחלוטין). המגמה הזו היא שילוב של טכנולוגיה, ציפיות עובדים ותרבות ארגונית תומכת, וכתבתי עליה כאן, בהקשר של עבודה מרחוק.

שנית, תהליכי המיון לקידום בארגונים רבים עברו מהפכות בעשורים מאז פורסם הספר לראשונה. ישנה מודעות רבה לצורך באיתור כישורים שיידרשו לעובדים ולמנהלים בדרגה הבאה שלהם ובתיאום הציפיות עם מועמדים מובהר כי חלק מהכישורים שהובילו אותם עד לנקודה מסויימת אינם רלוונטיים (או אפילו מהווים מכשול) בדרך לתחנת הקידום הבאה.

ושלישית, תהליכי ההכשרה של עובדים ומנהלים, בעיקר בארגונים גדולים שחושבים על קריירות ארוכות של עובד בארגון בשלל תפקידים, אינם היררכיים כמו בעבר. ישנה דרישה מוקדמת ממנהלים, בדגש על מנהלים בכירים, לבצע תפקידים שונים לפני קידום נוסף, לשלב בין תפקידי מטה ושטח, בין דיסיפלינות שונות ועוד. המטרה היא לאפשר להם לפתח בהדרגה יכולות וכישורים שיאפשרו להם להתמודד טוב יותר עם האתגר הבא, ולא רק להצטיין באתגר הנוכחי.

האם זה מספיק? לא תמיד הקווים המנחים האלו מיושמים (ראו, למשל, מספר אלופים בצה"ל שהגיעו לדרגתם הבכירה ללא מעבר דרך תפקידי מטה כלל) ולא תמיד הם מספיקים, אבל הם צעדים משמעותיים בכיוון הנכון

כדי שנוכל לסגור את המגירה

בחזרה לסידור המטבח.

עובדים אינם כלים; משרות אינן מגירות. בדוגמא שאיתה התחלתי הסברתי שלפעמים אנחנו נתקעים עם כלים במקומות שפחות מתאימים להם. כשזה קורה במטבח תמיד אפשר לעצור לכמה שעות, להוציא את כל הכלים מהארונות ולסדר מחדש את כל המטבח. בחברה עם מאות או אלפי עובדים האסטרטגיה הזו לא ישימה.

אבל אם נתקעתם במקום שבו אתם מרגישים שאי אפשר לסדר מחדש את המיקומים בצורה שתביא לידי ביטוי את היעילות של כולם – אולי זה הזמן לעבור דירה, או חברה…

עד כאן להפעם.